Я тут подумала: как превратить корпоративную культуру в эффективный инструмент развития агентства

Привет, с вами Marilyn, и сегодня я хочу поговорить с вами про корпоративную культуру. У многих сотрудников эти слова вызывают зубовный скрежет. Руководители относятся к корпоративной культуре по-разному. Кто-то не понимает, зачем она нужна. Кто-то обслуживает с её помощью свой невроз. А кто-то использует как инструмент для развития бизнеса. Но независимо от отношения, корпоративная культура есть у каждой компании, просто у кого-то она работает на цели бизнеса, а у кого-то нет.

В этой статье

Не без культуры

Корпоративная культура присутствует в каждой организации, поскольку это то, как ведут себя сотрудники друг с другом, клиентами, контрагентами. Есть компании, которым клиенты глубоко безразличны, и никто из сотрудников не проявляет инициативы. Есть компании, где у сотрудников горят глаза, и они заинтересованы в том, чтобы качественно обслужить клиентов. И то и другое — культура, просто разная. А раз так, то логично осознанно формировать культуру в компании, чтобы она работала на бизнес-цели.

Продвижение медцентров и клиник: три кейса о SEO, TikTok и Instagram*

Как получить измеримые результаты в фарммаркетинге.

Показываем на примерах →

Спецпроект

Какие преимущества даёт правильная корпкультура

Корпкультура предполагает, что сотрудники организации исповедуют схожие ценности. А если вы нанимаете людей, которые изначально обладают ценностями, которые полезны для вашего бизнеса, вы очень сильно упрощаете себе жизнь. Например, вам нужны ответственные сотрудники, которых не нужно контролировать по мелочам, которые выполняют задачи в срок и способны сами найти решение, не отвлекая вас очевидными вопросами. Если на этапе найма вы потратите время, чтобы подобрать именно таких людей, вам не придётся потом бегать за ними, контролировать или пытаться воспитать в них ответственность.

С одной стороны, это снижает издержки компании, поскольку не нужно учить, заниматься микроменеджментом и переделывать за сотрудниками. С другой, увеличивает доходы, поскольку клиентам приятно иметь дело с ответственной командой, проекты успешно завершаются, клиенты с радостью остаются, LTV растёт, и все счастливы.

Кроме того, правильная корпоративная культура способна увеличивать лояльность сотрудников. Мне нравится такое определение:

Лояльность — это те жертвы, на которые готов пойти сотрудник, чтобы работать в вашей компании.

В конце концов, бизнес рекламных агентств похож. Зачем держаться за агентство, когда легко найти схожую работу с аналогичной зарплатой, а то и вовсе уйти на повышение?

И вот тут правильная корпоративная культура может предложить сотруднику то, чего не могут дать деньги. Например, хорошие отношения с коллегами, которые не хочется терять. Возможность выстраивать карьерный трек и самореализовываться: обучаться тем вещам, которые интересны, получать полезную обратную связь, работать над интересными проектами и реализовывать свои собственные идеи.

Что это даёт работодателю? Например, возможность платить чуть ниже рынка или, как минимум, не переплачивать. Или же уверенность в том, что команда не подведёт и в любых условиях хорошо сделает свою работу, даже если нужно будет задерживаться по вечерам или работать на выходных.

Читайте также Морской Джедайст #56

И, конечно, правильная корпкультура страхует предпринимателя в кризисных ситуациях. Например, когда случилась пандемия, бизнес должен был предоставить сотрудникам оплачиваемые дни, в которые можно было не работать. И в некоторых компаниях сотрудники сказали предпринимателям: «Отлично! Мы пошли отдыхать, а вы не забудьте перечислить зарплату». А в каких-то сочли, что правильнее остаться работать. Именно в кризисных ситуациях отчётливо видно, что представляет собой культура компании.

Однако часто одно лишь упоминание «корпоративной культуры» вызывает желание бунтовать против неё. И для этого есть причина.

Когда корпкульт становится прихотью руководителя

Увы, часто корпоративная культура ассоциируется с бестолковым энтузиазмом, демонстрацией сплочённости с коллективом и конкурсами, кто сильнее предан начальству. Во всех этих случаях корпкультура не работает на цели бизнеса, а обслуживает невроз руководителя. Причём, зачастую всё начинается очень невинно и как будто даже во благо бизнеса. Вот небольшая история, где все имена изменены, совпадения случайны, но всё рассказано так, как было на самом деле.

Ещё в студенчестве Денис много общался с предпринимателями, читал книги по бизнесу и затевал собственные проекты: сделал лекторий, затем пробовал шить и продавать рюкзаки. Каждый раз ключевой сложностью было привлечь аудиторию, и это привело его в маркетинг. Он позвал знакомых ребят и открыл своё рекламное агентство.

Денису очень хотелось, чтобы его агентство было самым продвинутым, а значит в нём должны работать лучшие из лучших и использовать самые передовые подходы. Поэтому он всё время изобретал практики, которые должны были вовлечь и прокачать сотрудников. Использовал самые модные фреймворки, звал фасилитаторов, чтобы проводить стратсессии, увлекся йогой и постарался вовлечь всех остальных.

Постепенно его одержимость «внеклассными занятиями» нарастала. Чтобы считаться хорошим сотрудником, нужно было заниматься спортом, писать посты в Инстаграм компании (который никто не читал), ходить вместе в походы и поглощать не меньше трёх книг по бизнесу и саморазвитию в месяц. Почему это было так важно Денису?

На рациональном уровне он считал, что это развивает людей, а развитые люди способствуют развитию бизнеса. Но гораздо важнее было то, что ему важно было находиться в окружении единомышленников. Хотелось, чтобы люди разделяли его увлечение бизнесом и взгляды на жизнь, чтобы у них горели глаза, чтобы было с кем поговорить и обсудить проблемы. Сотрудники заменяли ему друзей, поскольку Денис всё время работал и общаться с настоящими друзьями ему было некогда.

Именно такая корпоративная культура и вызывает нарекания. Кто-то легко включается в эти игры — начинает ходить строем, дружить с руководителем, читать книги по бизнесу и медитировать. Раз руководитель ценит именно такое поведение, он его (за свои деньги) и получает. А кто-то не понимает, зачем эта суета, которая отнимает время, мешает работе и фактически разрушает бизнес.

Проблема ещё и в том, что такая корпоративная культура не только ослабляет компанию, она поддерживает невроз руководителя. Вместо того, чтобы найти друзей и удовлетворять свои потребности в общении с ними, он пытается делать это с помощью сотрудников. В этих отношениях много лицемерия, ведь сотрудники находятся в подчинённой позиции и «дружат» не добровольно. Если же бизнес столкнётся с проблемами и платить за лояльность станет нечем, руководитель рискует разом лишиться и бизнеса, и своих мнимых единомышленников.

Как соотносятся культура и бизнес-цели

Чтобы выстраивать корпоративную культуру по уму, её надо соотнести с целями бизнеса.

Какой вы хотите видеть свою компанию?
Какими качествами (каким характером) она должна обладать?
Какие ценности вы считаете ключевыми для достижения успеха?

Если вы можете это сформулировать, то можете:

подбирать соответствующих людей;
поощрять нужное вам поведение;
пресекать нежелательное поведение.

Это и позволит укоренить в вашей компании модели поведения, которые будут полезны для бизнеса.

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» иллюстрирует этот принцип на примере крупнейшей американской сталелитейной компании Nucor Corporation.

Динамика акций Nucor

Компании было важно поддерживать высокую производительность, поэтому она искала трудолюбивых людей, чтобы один работал за двоих.

Вся философия Nucor построена на идее, что можно научить фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую этику человеку, для которого она не является приоритетной. Вместо того, чтобы строить заводы в городах, которые традиционно были центрами сталелитейной промышленности (Питтсбург или Гари), они построили свои комбинаты в таких местах, как Кроуфордсвиль, штат Индиана; Норфолк, Небраска и Плимут, штат Юта.

Там не было недостатка в настоящих фермерах, привыкших рано ложиться и рано вставать и зарабатывать себе на хлеб простым трудом без сопровождения оркестра. «Пойду, подою коров» или «Пойду, надо вспахать сорок миль пашни до полудня» легко перевести как «Пойду, прокачу несколько стальных листов» или «Пойду, надо отлить сорок тонн до обеда».

Nucor увольняла людей, которые не придерживались такой рабочей этики. Текучка на их предприятиях в первый год достигала 50%, но потом резко падала, как только те, кого они искали, занимали ключевые позиции и приступали к работе.

Джим Коллинз, «От хорошего к великому»

Подбор нужных людей

Хотя бизнес рекламных агентств похож, сильные стороны у разных агентств разные. Кто-то известен смелыми креативами. Кто-то надёжными процессами и скрупулезной аналитикой. Кто-то способностью превосходно понимать клиентов, предлагать решения идеально под запрос и создавать долгосрочные стратегии.

Допустим, вы решили, что хотите прослыть на рынке заботливым и надёжным агентством. Тогда на позицию аккаунтов вы начинаете искать людей, которым нравится заботиться о клиентах и которые способны вникнуть в потребности и предложить оптимальное решение. Это выражается в конкретном поведении. Эти люди не обломятся лишний раз позвонить клиенту, чтобы спросить, всё ли у него хорошо. Если возникнет проблема, они не успокоятся, пока она не будет решена. Они не будут беситься, если нужно ответить в выходной.

А на позицию специалистов по рекламе вы ищете людей, которые способны оптимально выстроить свою работу, чтобы выдавать надёжный результат. Например, они автоматизируют те участки своей работы, где есть риск совершить ошибки (utm-разметка, проверка битых ссылок) или где ручное управление окажется менее эффективным (управление бюджетами и ставками). Легко осваивают новые инструменты, дотошно относятся к настройке и проверке кампаний.

Когда вы собрали нужных людей, важно ещё и стандартизировать и поддерживать нужное вам поведение. Только тогда можно будет говорить о создании нужной корпоративной культуры.

Культивация нужного поведения

Можно сказать, что корпоративная культура сложилась, когда сотрудники ведут себя предсказуемым образом в определённых ситуациях. Другими словами, возникают стандарты поведения, которые разделяют все сотрудники. Например, ответ на заявку клиент получает в течение получаса независимо от того, какой менеджер её обрабатывает. А в случае возникновения проблем клиенту сразу перезванивают.

Стандартизировать работу команды помогают:

общие ценности, которыми нужно руководствоваться в новых и неопределённых ситуациях;
правила, которые подходят для стандартных ситуаций;
автоматизированные решения, которые используются для рутинных задач (контроль по-прежнему остаётся на сотруднике).

Если ценности должны изначально присутствовать у сотрудников (это проверяется при найме), то правилам, принятым в компании нужно научить, равно как и научить используемым автоматизированным решениям.

Например, аккаунту, который только устроился в агентство, представляют меня и говорят.

— Знакомься, это Marilyn. В ней ты сможешь привязать все рекламные каналы клиента, выдать доступы, чтобы он мог видеть, как обстоят дела на проекте, и автоматически формировать закрывающие документы по всем кампаниям.

Так из расплывчатого понятия корпоративная культура превращается в понятный и полезный инструмент, который способствует росту рекламного агентства.

С любовью, ваша М

Источник фото на тизере: Karsten Winegeart on Unsplash