10 лет мы растём в 3 раза быстрее рынка: интервью с основателем eLama

— Алексей, как ты оказался в digital?

— С рождения. Вырос в семье инженеров. В 80-х у нас уже четверть квартиры занимали электронные платы с зелёным монитором. Первые деньги за свой код я начал получать классе в восьмом.

Digital я занимался до того, как появилось это слово.

Окончил с красным дипломом прикладную математику Политеха (Санкт-Петербургский политехнический университет). Где-то в это время началось зарождение эпохи интернета. В становлении рунета мне удалось немножко поучаствовать лично. Затем из разработки ушёл в менеджмент и предпринимательство. И в какой-то степени это удалось поставить на поток.

— Как появилась мысль о eLama?

— Первые шаги в интернете были связаны с веб-разработкой, потом с SEO, интернет-маркетингом. Буквально за 2–3 года мы заняли топовые позиции на рынке.

В какой-то момент пришло осознание, что бизнес-модель интернет-агентства — это проектный бизнес, в котором для масштабирования нужно ещё больше проектов, людей, сложностей. Причём с ростом объёмов маржинальность обычно не растёт, а падает. Такая гонка в колесе.

Продвижение медцентров и клиник: три кейса о SEO, TikTok и Instagram*

Как получить измеримые результаты в фарммаркетинге.

Показываем на примерах →

Спецпроект

В 2000-х у нас была сильная команда разработчиков. Своя CMS, на которой было сделано около 200 проектов, причём топовых, включая мировые бренды — JVC, Biс, «Балтимор». На тот момент у нас была одна из лучших CMS на российском рынке. В 2002 году у меня на одном из интернет-магазинов работал LiveChat, аналог JivoSite. Был свой таск-менеджер и трекер прямо в онлайне — то, что через несколько лет появилось в виде Basecamp и других планировщиков.

Вместо того, чтобы всем этим поделиться с рынком и каждое из направлений превратить в достойный бизнес, мы держали их внутри компании как конкурентное преимущество перед остальным рынком.

Мы всем показывали: смотрите, какие мы крутые, заказывайте у нас сайты. Потом пришло осознание, что мы на самом деле упустили несколько рынков с хорошими продуктами, которые у нас были «под капотом». Оно пришло спустя 5–7 лет успешной работы интернет-агентства, в тот момент когда я начал смотреть в сторону выхода из проектных бизнесов и заниматься сервисными.

Какую-то из наших разработок нужно было выносить в массы как продукт, и выбор пал на eLama. В 2007 году я утвердил запуск eLama с Яндексом, Google, «Бегуном» и в 2009-м мы выкатили первую версию.

— А к бизнес-модели eLama вы сразу пришли?

— Сейчас это уже, конечно, совсем другой продукт. Но если говорить про сервисную модель бизнеса и качество работы и жизни для рекламодателей, то да. Это была изначальная установка.

Мы взяли наработки по автоматизации внутри TRINET, нашу экспертизу по контексту (она была тоже довольно мощной), и всё это начали упаковывать в продукт. Причём мы как агентство сами стали первыми пользователями. Но при этом делали публичный продукт, которым привлекали рекламодателей.

— К тому моменту, когда ты понял, что проект успешный, приносит деньги, славу, всё остальное — какие этапы роста были у eLama и как вы вообще справлялись?

— Мы начали разработку в 2008 году, сразу после кризиса. Тяжёлые времена для рынка. Все собственные деньги вкладывали в eLama. По сути, один наш бизнес работал для выживания и дотаций второго. А сам я тогда жил на тренингах, которые проводил по всей стране.

Если сервисная модель по подписке построена правильно, то основная прелесть в том, что после преодоления критической массы на масштабирование не требуется такого же роста издержек.

Но есть обратная сторона: нужна мощная критическая масса маленьких клиентов, чтобы эта модель начала окупаться. Мы довольно долго к этому шли. Даже когда есть сто клиентов, сервис постоянно развивается, инфраструктура меняется, персонал растёт — компания в постоянном прогрессе. Всё это отлаживается на бедных рекламодателях, которые по капельке прибывают.

Читайте также  Вакансия, которая получит 40 000 откликов. Личный топ команды hh.ru

Наверное, первая болезненная стадия роста была где-то до тысячи активных рекламодателей.

После выхода на операционную окупаемость мы начали хотя бы зарплаты получать. Ну и как раз этот рост привёл нас к получению инвестиций. В 2014 году мы подняли раунд от наших инвесторов и партнёров — венчурного фонда Impulse VC. После этого пошла первая волна экспоненциального роста.

Как потом оказалось, эти инвестиции нам особо-то были и не нужны: потратили только треть. Но они помогли морально. Мы выдохнули, смогли расширить персонал, нарастить маркетинг, усилить разработку. И в итоге все вложения окупились.

На следующей стадии стабилизировали рост. У нас довольно необычный феномен, так по книжкам не положено: мы уже лет 10 растём в 3 раза быстрее рынка.

Обычно считается, что-либо ты растёшь по экспоненте, либо зарабатываешь. Нам удаётся делать и то, и другое.

Каждый год условно удваивается количество клиентов, запускаются новые направления. Компания живёт в режиме постоянных изменений. При этом всё должно быть стабильно для десятков тысяч клиентов и сотен сотрудников. Мы к этому привыкли, спокойно занимаемся своими делами без паники и авралов.

Сейчас eLama — уже не софт. Это большая часть рынка. И мы вместе с партнёрами и крупными игроками пытаемся моделировать и продумывать, что будет дальше. Потому что фактически отвечаем более чем за 10% рекламодателей в рунете. Это большая ответственность.

— Как ты считаешь, что стало основными причинами успеха? Команда или что-то ещё?

— Довольно важный аспект, что это был не первый бизнес. И он делался не с нуля, а с довольно мощного фундамента — в голове, людях, деньгах. С первого раза я бы это всё провалил.

Второй аспект — команда, конечно. У нас очень классный коллектив и костяк, который в большой части сохранился до сих пор. Мне кажется, это частично связано с нашим настроем. Мы всегда были открытыми, дружелюбными, старались партнёриться со всеми win-win. Если посмотреть на то количество материалов, которое мы отдаём рынку, и обучение, которое проводим, — это в разы больше, чем сама eLama.

Часть рынка возвращается к нам лояльными рекламодателями. И, что самое главное, у них нет неоправданных ожиданий.

Кстати, довольно важный момент. Мы пробовали запускать white label в своё время. В SAPE продукт ставили, в «Ру-Центр» и так далее. Конверсия другая, средний чек другой, срок жизни другой, иначе приходят клиенты, сервис отличается. Оказалось, что важная часть eLama — наша Служба Заботы и формат общения с рекламодателями. Нужно не делать всё за них, а помочь им самим решить, правильно обучать их и помогать в этом непростом пути.

На старте, поскольку сам из IT, я считал, что мы софт пишем, вроде SaaS. Но когда white label провалился, стало понятно, что это не совсем софт.

Для успеха в нашем деле важны три вещи:

1. софт;
2. обучающий маркетинг;
3. Служба Заботы.

— Расскажи, как получилось собрать такую крутую команду, свою dream team?

— Из того, что мне близко и похоже на методологию, я разделяю подход Адизеса и историю про то, что есть сильные качества — предпринимательские, администраторские, продуктовые или интеграционные. У каждого свои. Частично этим руководствуюсь при формировании команды.

Мы обсуждаем ошибки и провалы не для того, чтобы найти виноватых, а чтобы понять, как не попасть в такие ситуации в будущем.

Это больше о доверии друг к другу. Я считаю, что бизнес настоящий тогда, когда он может работать без тебя. Иначе это самозанятость. Поэтому стараюсь собирать самодостаточные команды.

Читайте также  Email + SMM. 8 причин, почему эти каналы должны работать вместе

У нас решения принимаются коллективно. Это редкий формат работы, сложный для масштабирования. Мы долго подбираем людей, особенно на руководящие позиции. Могут быть десятки собеседований. Но зато потом очень устойчивая команда: ребята работают по 5–10 лет и больше.

— У меня давно сложилась гипотеза, что люди вокруг себя объединяют тех, кто им подобен. В твоём случае есть такое?

— Как минимум близких по духу. У нас появилось внутреннее ощущение, какой человек еЛамовец, а какой — нет.

В какой-то момент мы даже составили список принципов с описанием, что вкладываем в то или иное понятие, — надёжность, ответственность, человечность и так далее. И стали нанимать людей в соответствии с этими принципами. Если потом оказывалось, что мы ошиблись с наймом и человек всё-таки «не наш», то нам приходилось с ним расставаться. Это всегда очень болезненный, но понятный шаг. Если не вписываешься в команду, то тебе в ней некомфортно, ты не можешь дать компании то, чего она от тебя ожидает, а значит, тебе будет лучше в другом месте.

— Какое будущее для eLama ты видишь на ближайшие лет 5–10?

— За 5–10 лет, возможно, в рунете будет переход к принятой в мире практике без агентских вознаграждений. И тут явно потрясёт всех. Агентства, клиентов, eLama. Одна из наших задач — правильно пройти это, не поломав то, что построили.

Вторая часть, наверное, в том, что мы сейчас всё больше смотрим на разные направления, которые начинаем развивать. Они не про софт, а про задачи и боли наших рекламодателей и партнёров. В том числе финансовые инструменты. Например, предоставление отсрочки платежа для закрытия кассовых разрывов. Думаю, мы ещё найдём, чем помочь коллегам на рынке.

— Давай немного отойдём от eLama. Сколько проектов ты сейчас как бизнес-драйвер ведёшь или курируешь одновременно?

— Довольно важно разделять как раз «ведёшь» и «курируешь». На уровне операционной деятельности это два проекта — eLama и Varwin. Курирую в какой-то степени под десяток проектов, с разной степенью погружённости. Я бы назвал это «вовлечён». От проекта к проекту может отличаться формат работы: где-то на борде сижу, где-то — ментор.

— А вот Varwin — это же VR/AR. Почему именно это направление?

— Это мой личный путь. Кроме eLama, у меня есть TRINET и компании, в которые я инвестировал в своё время, — Yagla, TextBack. Всё это крутится вокруг веб-индустрии. Пытался понять, куда дальше и что нравится, хотелось найти новый рынок, на котором можно применить накопленный опыт. Нечто только зарождающееся, то, что может стать масштабным как новый интернет. И построить на этом рынке что-то глобальное, уже не только в российском сегменте.

Пока искал такие рынки и анализировал, влюбился в VR/AR. Считаю, что эта индустрия как раз в ближайшие 10–30 лет сильно поменяет наш мир. А потом быстро перейдет к HMI, Human-Machine Interface.

В будущем нас ждёт эпоха 3D-контента. Скорее всего, с чувствами и ощущениями.

— Звучит невероятно футуристично, но обычно такие ожидания и оправдываются. Интересно, какие ещё направления ты видишь в будущем?

— Из новых глобальных рынков — MedTech. Может, мы сейчас в начале экспоненты, а к старости застанем все прелести этого рынка. Медицина и уровень жизни человека очень сильно изменятся в ближайшие десятилетия.

Второе — FoodTech. Направление было обделено вниманием, а сейчас мощно развивается. Мегаполисы не так сильно заметят, но в масштабе мира из 7 млрд человек это будет настоящая революция.

Третье — роботы и робототехника.

По футурологическим прогнозам, в которые я верю, через 20–30 лет 6% человечества будет обеспечивать 94% остального населения. А это в том числе значит, что нас ждут серьёзные социальные реформы.

Читайте также  Медиаплан: как оценить эффективность рекламной кампании

— То есть мы застанем всё это? Будем как те дети, которые пытаются разобраться с кнопочным телефоном.

— Да, и продолжим, как старики, созваниваться по Zoom вместо нормальных 3D-голограмм или HMI, которые будет использовать современное поколение.

— Можешь рассказать, как у тебя устроена самоорганизация? Как ты всё успеваешь?

— А я и не успеваю. Кажется, в Harvard Review почерпнул одну концепцию, которая очень понравилась.

Весь современный менеджмент построен, исходя из целей и эффективности. На примере альпинизма — впереди гора, а вам нужно взять её штурмом. Опытные ребята выкладываются по полной, забираются быстро и эффективно, а дальше всё, что они видят после 5 минут кайфа, это следующая гора. Но ты шёл напролом и взбирался неделю или месяц, а кайфовал всего 5 минут. Новых гор — до бесконечности. И в какой-то момент можно сойти с дистанции: уже не захочется подниматься, хотя, по канонам менеджмента, ты правильный и успешный.

Концепция Happy Planning, которую я разделяю, предлагает другую концепцию. Посмотри на первые шаги, которые приближают тебя к вершине, прогуляйся по ним, найди тропинку, оцени вид у озера по дороге на гору, кайфуй от пути, а не от результата. Так ты поднимаешься с удовольствием и готов пойти на следующую гору. Наверное, будешь медленнее на короткой дистанции. Но для меня такой стиль бизнеса более гармоничен. И на длинных дистанциях можно достигать больших результатов.

— Как у тебя сейчас организована рабочая неделя? Правда ли, что в ней всего 20 часов?

— Если мы говорим о бизнесе, то чаще боремся не за время, а за место в голове. Конечно, это занимает больше 20 часов. Чтобы не сойти с ума, я выбрал для себя следующий формат.

Много лет работаю с ассистентом, Екатерина очень круто держит оборону. У нас есть такое правило: что не запланировано в календаре — того нет. Например, вторник, среда, четверг забиты совещаниями, то есть я могу три дня подряд по 6–10 часов беспрерывно переключаться с одной встречи на другую. Это моя 20-30-ти часовая рабочая неделя. В остальные два рабочих дня в классическом понимании я свободен, но я думаю и в комфортном для меня режиме занимаюсь вопросами, для которых нет места в этой 20-ти часовой гонке. Вместе получается иногда и больше 40 часов.

Здесь у каждого свой путь. Я много лет назад не мог уснуть без работы в голове и в итоге просыпался усталый и невыспавшийся. Сначала решал этот вопрос парой бутылок пива перед сном. Потом нашёл для себя игрушку — Hearthstone. Чтобы в неё играть, нужно полностью погружаться и три матча перед сном выбивают все мысли про работу напрочь и без алкоголя.

Сейчас предпочитаю не брать в руки телефон. Нашёл для себя путь с практиками повышения Осознанности, ловлю кайф от жизни, от работы, от людей. Могу заснуть спокойным сном, не задумываясь о работе.

Рекомендуем:

  • Контент, конверсии, Excel — кейс eLama
  • Как уменьшить налоговую нагрузку на диджитал-агентство и получать дополнительный доход
  • Как специалистам по интернет-рекламе перестать бояться роботов и свалить на них свои рутинные обязан
  • Как грамотная аналитика помогла снизить в два раза цену лида для мебельной фабрики: кейс eLama
  • Что такое outhouse-агентство: объединяя преимущества инхаус-команды и традиционной агентской модели. И есть ли нюансы
  • О чём забывают 90% агентских пиарщиков: Три правила маркетинга digital-агентств от Андрея Терехова

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.

Источник: cossa.ru

Строй Сам