В B2C давно знакомы с потребительским терроризмом, а история о компенсации 640 000 $ за «слишком горячую» чашку кофе в McDonald’s затёрта до дыр. Сломанные кресла в самолёте ради пересадки в бизнес-класс, жалобы в Роспотребнадзор и суды по защите прав потребителей — истории из офлайн-мира, которые стремительно перетекают в онлайн-пространство.
Форумы, отзовики, социальные сети и в целом медиапространство подарили нечистым на руку потребителям мощный инструмент для вымогательства. Сотрудники службы поддержки сталкиваются с шантажом, когда пользователи требуют незамедлительного решения их проблем, начисления бонусов, скидок и компенсаций морального вреда, запугивая Роспотребнадзором, прокуратурой, Титанидой и всем Олимпийским пантеоном.
Вдобавок угрожают оповестить весь дивный новый мир о «плохом» бренде с помощью негативных отзывов, жалоб в СМИ и блогерам, которые, по их мнению, непременно бросятся публиковать сокрушительный материал о компании. И если с угрозами судом бизнес знаком не первый день и использует для защиты законодательство и опытных юристов, то проблемы использования инструментов масс-медиа для шантажа компаний массовым пользователем относительно новые.
Продвижение медцентров и клиник: три кейса о SEO, TikTok и Instagram*
Как получить измеримые результаты в фарммаркетинге.
Показываем на примерах →
Спецпроект
Откуда ноги растут
На создание репутации тратится много времени и денег. В страхе потерять этот ценный актив и попытках повысить лояльность бизнес взрастил клиентов-террористов, поставив во главу угла правило «клиент всегда прав» от Гарри Селфриджа. Но винить в этом компании нельзя, так как начертить чёткую грань между работой над лояльностью и провокацией пользовательского терроризма практически невозможно. Проявление дружелюбности брендом способно расположить одного клиента, а другого побудить к корыстным действиям.
Наглядной иллюстрацией этому является работа с негативом Яндекс.Еды.
С одной стороны, это пример высокого уровня клиентского сервиса Яндекс.Еды, который влюбляет клиента в компанию. Проблему клиента не просто решили, а сделали выгодной, так как доставленный продукт, пусть и не в лучшем качестве, но достался клиенту с дополнительными бонусами сверху. С другой стороны, такой исход событий будет зелёным светом для пользователя-террориста, которому при будущем заказе ничего не помешает самостоятельно испортить еду, оболгать курьера и написать по этому поводу негативный отзыв для извлечения выгоды.
Обратный пример — Delivery Club. «Зелёные» включают красный свет любителям халявы уже на старте.
Коллеги из Delivery ни просто не дают дополнительных бонусов за свои ошибки и косяки ресторанов, они и не на все претензии отвечают. У такого формата коммуникаций есть также две стороны медали: вряд ли с таким подходом удастся заработать плюсик в карму и к лояльности, но и вымогателей можно не бояться, так как максимум чего могут добиться клиенты-террористы — шаблонного извинения по скрипту.
То есть истоки относительно понятны: есть бренд, который пытается избежать репутационных рисков и решить конфликт, сохранив клиента и доброе имя, а есть нечестный потребитель, который видит в этом возможность и использует её для извлечения личной выгоды.
Но насколько глубока кроличья нора? Настолько, чтобы о проблеме говорить и проводить конференции по защите прав торговых компаний, но не настолько, чтобы бизнес посчитал выгодным открыто бороться с данным явлением, а не продолжал откупаться от вымогателей.
Что не так с Яндекс.Едой и Delivery Club
С точки зрения пользователя Яндекс.Еда получит ярлык «хорошего и щедрого бренда», а Delivery Club — «плохого и жадного». В действительности всё не так однозначно.
Стратегия Delivery Club не плоха. Вместо задабривания пользователя промокодами бренд перманентно выкатывает акции. А если случается форс-мажор — возвращает деньги. Такой подход может показаться финансово выгодным. И даже негативный опыт не остановит пользователя перед повторными покупками, а доходы Delivery Club продолжат расти. Но ощущение заботливого клиентского сервиса складывается с трудом.
А вот подход Яндекс.Еды разрешает пользователям требовать от бренда большего. В случае недоразумений клиент будет ждать письмо с извинениями и обязательной плюшкой на следующий заказ. А если история повторится снова — то градус искренности извинений и размер скидки должны будут оставаться на том же уровне или даже выше.
Оба бренда впадают в крайности, а истина где-то посередине. Отрабатывать негатив и не игнорировать претензии так, как это делает Яндекс.Еда, нужно. Без этого стратегия Delivery Club будет работать до того момента, пока пользователи соглашаются с таким клиентским сервисом, пока хотят экономить и пока покупательская способность населения не растёт. А Яндекс.Еде стоит умерить щедрость, сохранив эмпатичный клиентский сервис, чтобы не вырастить поколение потребителей, которые требуют промокоды при каждом удобном случае.
Почему клиент не всегда прав
Не всех пользователей, которые хотят получить компенсацию, можно назвать террористами. Большинство из них действительно имеют веские основания для требований. Но когда клиент нарушает работу службы поддержки, безустанно трезвоня во все колокола вместо ожидания обратной связи от представителей компании, угрожает и шантажирует, в этот момент он становится в один ряд с пользователем-террористом.
Можно выделить несколько типов пользователей-террористов, отличие которых только в мотивации, а методы достижения целей и вероятность причинения репутационного ущерба идентичны.
Незнайки или «Не разбираюсь, но на всякий случай требую»
Отдельный вид террористов — люди, которые не разобрались в услуге и требуют компенсацию. Таких ситуаций полно в гражданской авиации. Бюджетные перевозчики снижают стоимость билета благодаря определённым нормам: уменьшенные габариты ручной клади, платный выбор мест или отсутствие включённого в стоимость питания на борту. Клиент покупает дешевый билет → не читает правила и не консультируется у служб поддержки → пытается пронести на борт чемодан 15 кг → сталкивается с необходимостью доплатить → начинает травлю компании в соцсетях.
Авиакомпании разъясняют правила в ответ на претензии. Например, так было с Эдгардом Запашным, который не смог улететь рейсом Utair по системе No Show. Если пассажир не явился на рейс одного из участков маршрута, весь билет аннулируется. Чтобы этого не происходило, достаточно просто предупредить авиакомпанию о неявке за 40 минут до вылета. Это правило действует практически во всех авиакомпаниях мира, а в России регулируется Федеральными авиационными правилами. Из-за незнания артист потерял деньги, публично вылил негатив на авиакомпанию за ситуацию, в которой виноват сам, и настроил свою аудиторию против бренда.
Мошенники или «Знаю, что неправ, но иду до конца»
В этом случае клиент знает, что он совершил ошибку или умышленно подстроил ситуацию, в которой он выставляет виноватыми компанию, но всё равно создаёт конфликтную ситуацию для извлечения выгоды. На нашей памяти много подобных кейсов, вот один из них.
Клиент купил на сайте-агрегаторе невозвратные билеты на самолет не на те даты. Изначально он ссылался на маленького сына, который нажал не на ту кнопку. Когда клиент понял, что не сможет обменять билеты на нужные даты без доплаты либо вернуть за них деньги, он начал оправдываться тем, что сайт во время покупки тормозил и что вообще за неоказанную услугу ему обязаны вернуть деньги, так как он не будет лететь этим рейсом. Далее по классике: угрозы судом, негативными отзывами и СМИ, обвинения авиакомпании в мошенничестве.
Адепты стадного инстинкта или сторонники общественного давления
Эти люди чаще всего не клиенты бренда. Их задача — сделать так, чтобы бренд публично отреагировал на проблему. По их мнению, никто не имеет права на ошибку и альтернативное мнение — особенно публичные личности. Регулярно всплывают истории, когда из-за неверно выраженной мысли люди лишаются должностей и контрактов и подвергаются травле.
Нашумевшая в этом году история с Региной Тодоренко наглядно это показывает. Никто не стал разбираться в том, что человек, возможно, неверно сформулировал мысль или не разбирается в психологии домашнего насилия. Осуждая насилие, толпа сама стала абьюзером. Пользователи набросились на бренды с требованием разорвать коммерческие отношения с Тодоренко. В результате Pepsico и P&G аннулировали контракты, а журнал Glamour лишил телеведущую звания «Женщина года».
Как бороться с «пользователями-террористами»
В офлайне потребители-террористы, охотясь за выгодой, намеренно идут на конфликт и злоупотребляют правами потребителя, используя несовершенство законодательства. Пользователь-террорист в онлайне — тот же потребитель, который злоупотребляет своими правами в интернете: терроризирует службы поддержки в чатах и в соцсетях, спамит негативом, угрожает блогерами и СМИ, а также шантажирует размещением негативных отзывов. Либо предлагает удалить уже опубликованные от его лица отзывы за определенное вознаграждение.
В случае, если вы столкнулись с таким клиентом, придерживайтесь простых правил.
-
Будьте вежливы и учтивы. В общении с пользователем-террористом от лица бренда не теряйте лицо и не позволяйте повернуть ситуацию против вас. Любой ваш диалог может быть зафиксирован и выведен в публичное пространство.
-
Будьте эмпатичны к проблеме. Даже если вины компании нет, проявите понимание и сочувствие к положению клиента и к его негативному опыту. Не извиняйтесь, если для этого нет оснований — извинения сделают вас досрочно виноватым. Поблагодарите за отзыв и укажите, что он важен для компании, так как позволяет развивать клиентский сервис.
-
Общайтесь человеческим языком. Забудьте язык пресс-релизов и не копируйте подчистую одни и те же скрипты, чтобы не накалять обстановку бездушным общением, как с ботом.
-
По-честному разбирайте каждую претензию. Передавайте жалобы соответствующим специалистам для внутреннего расследования. Если претензия не обоснована, сообщите клиенту о его ошибке и распишите подробно все детали. Если претензия клиента обоснована, значит, в ваших бизнес-процессах есть проблемы, которые нужно решать. Не забудьте поблагодарить клиента за то, что он нашел уязвимое место. И в случае вины компании принесите извинения и компенсируйте клиенту потери с соразмерным бонусом для сохранения лояльности.
-
Не поддавайтесь угрозам. Ваша работа с пользователем-террористом не должна отличаться от работы с обычным клиентом. Нельзя идти на поводу шантажиста и показывать ему, что его угрозы работают. Как минимум он начнёт заниматься этим на регулярной основе. Но куда опаснее, если это всё окажется в публичном поле, и на этом примере остальные клиенты будут в таком же формате решать с вами проблемные вопросы.
-
Не удаляйте негативные отзывы с личных страниц брендов, решайте проблему на месте. Этим вы покажете, что даёте обратную связь и не игнорируете проблемы пользователей, а также не дадите негативу разойтись во внешние сети, где контролировать ситуацию намного сложнее.
-
Избранных быть не должно. В случае, если конфликт вышел в публичное пространство, как с Эдгаром Запашным, соблюдайте те же правила, что и для всех. От лица бренда в комментариях укажите на ошибку клиента, в чём он неправ и подробно опишите причины. Для урегулирования конфликтной ситуации нельзя нарушать свои правила, идя на уступки клиенту, тем более публично. Если бы Utair вразрез правилам восстановил билет или вернул деньги, то показал бы остальным, что негативные отзывы на широкую аудиторию работают, и компания пойдет на уступки, чтобы замять ситуацию. Другие клиенты с такой же ситуацией упрекали бы Utair в том, что Запашному компания пошла навстречу, а им, простым смертным — нет.
-
Работайте не только во внутренних группах компании, но и во внешних сетях — это важно для репутации. Не все пользователи обращаются напрямую к бренду. Некоторые сразу пишут негативные отзывы на отзовиках или личных страницах. Отслеживать и работать с ними нужно так же, как и с прямыми обращениями по каналам компании.
-
Постарайтесь сохранить продажу. В случае необходимости возврата денег за услугу или товар попытайтесь сделать обмен или оформить возврат средств бонусами, релевантными стоимости услуги/товара, которые клиент сможет потратить на покупку только в вашем магазине. Тем самым вы сохраните деньги внутри экономики вашего бизнеса, потеряв только наценку.
Работать с общественным давлением и травлей сложнее. Для каждой ситуации нужна индивидуальная стратегия. Например, в ситуации с Pepsico, P&G, Glamour и Региной Тодоренко мог бы получиться интересный кейс, если бы бренды сколлабились:
→ провели лингвистический разбор слов Тодоренко, доказав, что она не поддерживала насилие и не оправдывала, а только пыталась объяснить его, хоть и коряво;
→ провели ликбез психологии домашнего насилия, познакомив телеведущую и пользователей с специализирующимися психологами и жертвами;
→ а после бы Регина пожертвовала бы все деньги, вырученные за рекламу от этих брендов, в фонды борьбы с домашним насилием.
Тем самым бренды могли открыто выступить против домашнего насилия, просветив людей по этой теме, избавить Тодоренко от травли и не дать пользователям манипулировать своими решениями. В общем-то так Регина Тодоренко практически и сделала, выпустив фильм «А что я сделала, чтобы помочь?», но только уже без участия брендов. Компании, к сожалению, в таких ситуациях выбирают пути наименьшего сопротивления, увольняя людей и расторгая контракты.
Репутация компании — результат плодотворного труда каждого члена вашей команды. Неважно, инхаус это или привлечённое агентство: сотрудники, отвечающие за фидбек, должны быть заинтересованы в проекте. Мы в HIGH VOLTAGE BRAINS берем в команду сотрудников по следующим критериям: хорошие коммуникативные навыки, умение анализировать обстановку для оценки репутационных рисков и принятия верных решений, и контактировать со специалистами всех причастных служб компании (желательно иметь общий чат) для оперативных разборов сложных репутационных вопросов. Столкновений с пользователями-террористами и возникновений репутационно нежелательных ситуаций не избежать, но если с вами работают правильные люди на нужных местах, то можно ничего не бояться.
Источник фото на тизере: Casey Allen on Unsplash
Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.
Источник: