Учебник по рынку разработки цифровых продуктов на заказ. Глава 11: Управление

Макс Десятых

Сооснователь Redmadrobot, автор книги

В одиннадцатой главе Макс рассуждает про постановку задач, пресловутые контроль и ответственность, а также чем руководитель отличается от управленца (нет, они не одинаковые).

Предыдущие 6 глав.
Глава 7: Продажи.
Глава 8: Product development.
Глава 9: Маркетинг.
Глава 10: HR.

Новые главы публикуются в телеграм-канале, подписывайтесь.

***

Когда я говорю, что всё дело в руководителе, то имею в виду ту самую голову рыбы. Это может быть единоличный исполнительный орган или команда управления.

Кстати, стоит различать руководство и управление как термины. Методологи из философского кружка Г.П. Щедровицкого резонно называли руководством раздачу чётких указаний. То есть администрирование SMART-задач — это и есть «руками водить». А вот управление предполагает, что объект движется туда, куда вам нужно, потому что вы всё правильно сделали, а не потому, что дали указание и инструкцию.

В этой статье

Продвижение медцентров и клиник: три кейса о SEO, TikTok и Instagram*

Как получить измеримые результаты в фарммаркетинге.

Показываем на примерах →

Спецпроект

Постановка задач

Обычно говорят про правильную постановку задач: чтобы цель была достижима и результат измеримым и так далее. Но вы попробуйте поставить руководителю отдела продаж чёткую задачу увеличить продажи или конверсию… через полгода вы будете менять его на нового, а потом повторите ту же ошибку уже с другим.

Это не говорит о том, что люди не те или задачи надо как-то иначе ставить. Дело в том, что руководство — это (1) сказать, что делать, (2) научить делать, если требуется, и (3) проконтролировать.

Контроль и ответственность

Контроль предполагает, что руководитель оставляет за собой ответственность, несмотря на то, что делегирует ответственность за исполнение. Это не противоречие, а языковые особенности. Дело в том, что ответственность может быть в разных значениях и здесь как раз два разных.

В английском языке есть слова accountable и responsible — оба переводятся на русский как «ответственность». Но отличаются они как раз тем, что accountability предполагает окончательную ответственность (если мои менеджеры не обеспечат выручку, то я как генеральный директор должен добыть где-то деньги на зарплаты своих людей в любом случае), а responsibility обозначает, чьё это дело (всё-таки это задача менеджера — закрывать сделки и доводить контракт до подписания, а не генерального директора).

И эти две ответственности относительны и всегда распределяются так, что каждый сотрудник responsible за свою работу, но accountable за работу своего подчинённого.

Вероятность успеха

Финальная ответственность остаётся на генеральном директоре. Значит он не может просто поставить задачу «увеличить продажи» начальнику отдела продаж. Он должен заранее убедиться, что результат будет.

Простой проверочный вопрос исполнителю «как ты оцениваешь вероятность успеха?» даёт многое понять — если оценка ниже 80%, то почти наверняка это не будет сделано. Люди вообще склонны преувеличивать свои способности и оптимистично оценивать будущее, а если говорят с начальником, то тем более. Здесь должно возникнуть много вопросов о причинах низкой оценки. Если оценка выше, то шансы уже неплохие. Но и тут появляется вопрос «как ты это сделаешь?». У него должны быть знание, понимание, умение, опыт и план этого дела.

Если человек не может выполнить задание, потому что просто не умеет, не знает, как, и не делал этого прежде, то это уже вызов не для руководителя, но управленца.

Сложность

Управление отличается от руководства тем, что для достижения цели применяются более сложные техники, чем дать поручение и хорошенько спросить за результат.

Более сложные техники нужны там, где задача более сложная — предполагает большую степень неопределённости и множество человеческого фактора.

Фирма, оказывающая услуги по разработке, — это именно тот случай. Много людей придумывает что-то в моменте, чтобы выполнить заказ на невиданную хреновину не только с абстрактными свойствами, но и порой неоднозначными целями — сложно. Распоряжением не обойтись, здесь работает именно управление.

Система

Всё могло бы быть чуть проще, будь это один человек, вмещающий в себя все функции, но, к сожалению, большие дела в одиночку не делаются, поэтому здесь обязательно есть команда и система управления.

Система управления состоит из менеджеров и генерального менеджера во главе. Он делегирует каждому из них какую-то функцию и часть своей ответственности, чтобы оставить на себе самую сложную и ответственную работу.

Делегирование

Делегирование вообще обязательная вещь. Она необходима для развития организации, хоть и выглядит как перекладывание на других своей работы.

По сути делегирование — это обучение. Передав младшему менеджеру возможность делать более сложную работу и обучив его этому, старший менеджер и высвобождает у себя время для новой работы, и создаёт нового эффективного сотрудника. Так он позволяет развиваться этому сотруднику, всей организации и самому себе. Главное — правильно это делать.

Нельзя просто взять и поручить младшему менеджеру делать сложную для него работу. Следует делать это поэтапно с повышением сложности и постоянной поддержкой. Но при этом не совершать главную ошибку делегирования — не вмешиваться в работу, чтобы всё переделать.

Делегирование похоже на домашнее задание для ученика в школе. Его должен выполнить ученик сам. Пусть с ошибками, которые потом можно отрефлексировать. Но как же глупо было бы учителю сделать домашнее задание за ученика!

Если работа процессная и состоит из простых операций, то довольно скоро ошибки должны будут исчезнуть. Если всё сложно, уровень неопределённости высокий и каждый раз ситуация новая, то ошибки неизбежны и важна толерантность руководителя к ним. Хороший наставник понимает, какую роль ошибки играют в процессе обучения и не допускает наказаний в какой-либо форме — ни штрафов, ни криков, ни других психологических воздействий.

Мотивация

Особенно бессмысленны наказания и в тот момент, когда человек не делает ту работу, что от него требуется, хотя мы знаем, что может. Здесь в пору говорить о мотивации и ответственности.

Шокирующий факт: мы, люди, делаем только то, что хотим.

Это должно быть либо интересно, либо выгодно, либо приятно — простая вещь, о которой руководители никогда не думают. Вместо этого думают, что кто-то что-то должен: «Что значит не интересно? Должен значит обязан!»

Нет, не должен, конечно. Работать вообще не очень выгодно, если доход не зависит от объёма работы. Удивительно, что иллюзия мотивации с помощью зарплаты такая устойчивая.

Типы мотивации

С точки зрения физиологии нас мотивирует гормональный коктейль из эндорфина, дофамина, серотонина и окситоцина. С точки зрения психологии — стремление испытать положительные эмоции и избежать отрицательных. Первые нас заряжают, а вторые отнимают энергию, которая нужна как ресурс для мысли и деятельности. В быту этот ресурс ещё называется настроением. Если он исчерпан, то наступает апатия и человек оказывается в нефункциональном состоянии. В обратном случае мы можем испытывать радость, наблюдать свою продуктивность и называть это состояние «потоком». Сложный механизм, который основывается на простых принципах.

Что нам важно для накопления и поддержания высокого уровня энергии:

Уважать себя, не испытывать стыда и вины за показатели своей деятельности, а напротив чувствовать уверенность в себе, своих силах.
Получать признание от общества в своей адекватности, ценности, значимости своих достижений, компетентности, а в пределе уважение, статус, внимание и славу.
Чувствовать себя частью команды, которая делает общее дело, что с одной стороны добавляет ощущения уверенности и обеспечивает поддержку, а с другой стороны отождествление себя с чем-то большим, с группой, даёт важное ощущение могущества, добавляет энтузиазма и радости от возможности разделить успех.
Видеть привлекательную перспективу, то есть иметь достижимую цель, которая удовлетворяет какую-то из важных потребностей, и видеть прогресс в её достижении.
Видеть результат своего труда, доказательство своей компетентности в первую очередь для самих себя.

Если разобраться, то весь набор состоит из отношения к себе и отношения окружающих. Причём из-за нашей социальности первое максимально зависит от второго.

И, к сожалению или к счастью, отношение руководителя к сотруднику может быть самым значимым. Особенно если они воспроизводят детско-родительскую модель.

Формула мотивации

В итоге эмоциональный ресурс даёт человеку энергию выполнять порученную работу — это необходимое условие для специалиста. Но чтобы менеджер мог проявлять проактивность, нужно чтобы ему была интересна/выгодна/приятна деятельность, в которой он чувствует свободу действий и понимает свою ответственность.

*Мотивация = Интерес * Энергия * Ответственность * Свобода / Препятствия*

Не трудно вычислить, что если хотя бы одного из этих множителей нет, то мотивация стремится к нулю.

И здесь мы возвращаемся к управлению. Управленец должен решить задачку по этой формуле, чтобы менеджеры и специалисты, которым он делегирует работу, действительно хотели выполнять её и достигать результатов.

Переводя это на язык реальности:

Если менеджер по продажам понятия не имеет, как увеличить продажи, то это непреодолимое препятствие. У него может быть большая выгода, много энергии и полная свобода, но он не знает, как сделать продажу и не ему отвечать за то, что фирме будет нечем выплатить зарплату коллективу.

Чтобы наёмный директор мог эффективно развивать фирму или бизнес-юнит, он должен помимо полной ответственности получить достаточный интерес в виде солидного куска прибыли, который достанется ему в результате его активных действий. Тогда он сможет преодолеть большинство преград.

И так далее.

Наконец

Управление включает в себя несколько важных функций, условно разделяемых на два блока: думание и делание — мыследеятельность.

В первую часть включены: анализ ситуации, проектирование решения, планирование шагов. А во вторую уже реализация замысла — организация работ: коммуникация, непосредственное руководство, наставничество своих людей.

Каждое из этих действий можно делать плохо или, наоборот, хорошо. Это зависит и от личных качеств управленцев, и от их навыков, которые они развивают с опытом. Каждый сделанный шаг приводит к последствиям, которые можно оценить краткосрочно и долгосрочно — такая рефлексия позволяет собирать для себя коллекцию решений, которые можно использовать в будущем. Для более быстрого и осознанного принятия решений. Это принципы.

***

Новые главы публикуются в телеграм-канале, подписывайтесь.

Источник фото на тизере: Brandi Ibrao on Unsplash

Ранее в сериале: