Я тут подумала: как начинающему руководителю не облажаться и управлять как боженька

Привет, с вами Marilyn. Как система, которая управляет тысячами рекламных кампаний, я знаю, как сложно быть хорошим руководителем и не лажать. Людям тоже знакомы эти переживания. Когда специалист вырастает до руководителя, он сталкивается с принципиально новой для себя задачей — как добиться, чтобы команда делала то, что требуется. Кто-то легко находит работающие способы, а для кого-то управленческая роль становится мучением. В чём же секрет?

В этой статье

Как сделать, чтобы они сделали

Чем принципиально отличается работа специалиста от работы руководителя? У хорошего специалиста все процессы под контролем. Да, он не всегда может гарантировать результат и не станет клясться здоровьем мамы, что CPA не превысит план, но он может тщательно собрать семантику, проверить настройки, проработать креативы, настроить аналитику и запустить А/Б-тесты. Чем больше опыта, тем правильнее у специалиста отстроены процессы, и тем чаще ему удаётся получать требуемый результат. И это рождает чувство уверенности в себе и готовность брать ответственность за результат.

Продвижение медцентров и клиник: три кейса о SEO, TikTok и Instagram*

Как получить измеримые результаты в фарммаркетинге.

Показываем на примерах →

Спецпроект

Но когда специалист становится руководителем, привычная почва уходит из под ног. Теперь его инструменты не Яндекс.Директ и Key Collector, а другие сотрудники. И эти другие сотрудники могут в любой момент подвести: сорвать дедлайн, ошибиться в настройках РК, выбрать неоптимальную стратегию, попросту забыть или заболеть.

Начинающий руководитель испытывает приступ паники:

«Как добиться, чтобы все выдавали нужный результат? Как вовремя заметить, что у кого-то из сотрудников проблемы? Что делать, если кто-то косячит?»

Непонимание, как отвечать за результат работы других людей, приводит к кривым управленческим решениям. Вот самые типичные.

Топ-3 ошибок начинающего управленца

Положиться на регламенты. Сам по себе регламент может быть очень полезным инструментом, особенно, когда работу специалиста можно стандартизировать. Проблема в том, что начинающие управленцы возлагают слишком большую надежду на инструкцию и верят, что если они всё описали, то сотрудники сделают всё в точности по регламенту. Но этого никогда не бывает.

Одни просто не прочтут инструкцию, другие неправильно поймут, третьи решат делать по-своему, а ещё всплывет целый ряд ситуаций, которые в инструкции не описаны. В результате, раздав регламенты, управленец испытает мимолетное облегчение, что теперь-то у него всё под контролем, но уже на следующий день обнаружит, что рано радовался.

Когда пытаешься в инструкции всё предусмотреть

Контролировать каждый шаг. Поскольку бывший специалист ещё не забыл, как настраивать рекламу, ему удобнее всего остаться в роли эксперта, который сам знает, как надо. Если команда маленькая, он может вникать в работу каждого сотрудника и отслеживать всё, что тот делает. Но это приведёт лишь к тому, что специалисты или взбесятся от такого надзора, или воспользуются им, чтобы свалить все ошибки и просчёты на руководителя: «Ты же у меня за плечом стоял, не видел, что я неправильно делаю?» А если команда большая, то руководителя просто разорвёт.

Предоставить коллег самим себе. Ещё одна стратегия — забить на новую роль и надеяться, что команда выгребет сама. Это может сработать, если команда сработавшаяся и каждый знает, что делать. Или есть неформальный лидер, который берёт на себя руководство, но такое случается редко. Чаще команда без лидера работает плохо, люди оказываются демотивированы или действуют исключительно из собственных интересов.

Как управлять, чтобы не было мучительно больно

Мысль о том, что теперь нужно отвечать не только за себя, но и за результаты деятельности своей команды, может парализовать. Однако, если разложить управление на процессы — становится проще. Вот несколько моментов, которые стоит учесть с самого начала.

Ответственность за результат на сотруднике

Очень важно донести идею, что ответственность за выполнение задачи лежит на сотруднике. Что это означает на практике? Когда вы ставите задачу сотруднику, именно он должен задать все уточняющие вопросы, прежде чем взять её в работу. Если возникнут сложности, которые он не сможет решить сам (предварительно попытавшись), именно он должен прийти к вам с вопросом, а не сидеть до последнего. Если задача предполагает промежуточные результаты, именно в интересах сотрудника показать их вам, чтобы не пришлось всё переделывать.

Как этого добиться? Если спустить приказом сверху, это не сработает. Вам надо продать эти идеи сотрудникам и убедить их в том, что они выгодны прежде всего им. Ведь вопросы помогут верно понять задачу, а промежуточные результаты покажут, в правильном ли направлении движется сотрудник. Как следствие, ему не придётся много переделывать, он успеет к дедлайну и будет молодец.

Вам, в свою очередь, важно аргументированно отвечать на вопросы — ответ «потому что я так сказал» отобьёт желание спрашивать что-то ещё. Направлять, а не критиковать. Иначе никто не захочет показывать незаконченную работу.

Разный подход к разным сотрудникам

В зависимости от опыта сотрудника управление будет отличаться. Новичку бесполезно сказать «Иди и делай» — он просто не знает как. Надо по шагам показать путь, объяснить, что надо делать и почему именно так. Работа с новичками предполагает много обучения и контроля.

Более опытных сотрудников уже не надо вести за ручку. Но важно убедиться, что они знают, куда идти. Хороший способ это сделать — задать вопросы: «Вот задача, как будешь решать? Когда планируешь закончить? Какие ресурсы тебе понадобятся? Какие риски видишь? Что будешь делать, если первоначальный план не сработает?» При этом важно, чтобы сотрудник отчитывался о промежуточных результатах и обращался с вопросами, если возникнут проблемы.

Опытные сотрудники требуют ещё меньше контроля. Ключевая задача руководителя — не мешать им работать. А ещё помогать таким сотрудникам развиваться. Например, стимулировать их взглянуть на задачу под новым углом, определить следующую ступень в карьере, которая интересна и сотруднику и компании.

Не управлять ради управления

Иногда руководитель остро чувствует свою бесполезность. Когда он был специалистом, он делал понятные и нужные вещи — настраивал рекламу. И когда он становится управленцем, ему кажется, что он должен изо всех сил управлять. Часто это выливается в бесконечные планёрки, которые вызывают раздражение команды, тимбилдинги или постоянные эксперименты с системами управления проектами.

Лучшее, что может сделать руководитель — отстать от других и задать себе вопрос: «Зачем я затеваю новую инициативу? Какую проблему она призвана решить? Как она поможет её решить?»

Если вы умеете быть честным с самим собой (что сложно), то в большинстве случаев окажется, что вы просто пытаетесь успокоить свою тревогу и показать другим, что что-то делаете.

Поэтому секрет хорошего управленца — не делать лишней работы и не потакать своим неврозам.

Контроль процессов

Наверное, самый простой способ убедиться, что сотрудники заняты делом и помнят про задачи — вести работу в системе управления проектами. Это могут быть Bitrix24, Wrike, Basecamp, Asana. Эти системы спасительны для управленца, поскольку позволяют ничего не забыть, в любой момент времени увидеть, чем заняты сотрудники, посмотреть, сколько времени занимают задачи, и кто из сотрудников работает продуктивнее.

Помимо систем управления могут быть эффективные короткие планёрки. Секрет в том, чтобы:

звать на них только людей, причастных к обсуждаемым вопросам. Иначе половина команды начинает скучать и раздражаться, что их время бездарно тратится;
заранее продумывать повестку и готовиться к планёрке, чтобы не терять время;
фиксировать конкретные договорённости и переводить их в задачи.

Контроль результатов

В конечном счёте руководителю важно, чтобы команда добивалась результата. Можно тратить время, опрашивая всех, как обстоят дела с проектами, но гораздо удобнее воспользоваться возможностями системы вроде меня. Вы один раз настроите дашборд с нужными показателями по каждому проекту и всегда будете знать, выполняются KPI или нет.

Мои красивые дашборды

Борьба с форс-мажорами

Один из законов Мёрфи гласит: «Если что-то может пойти не так, оно пойдёт не так». Кто-то из сотрудников допустит ошибку, кто-то заболеет, кто-то уволится. Это данность, но процессы в команде можно организовать так, чтобы форс-мажоры наносили минимальный урон. А грамотная автоматизация стабилизирует работу команды и помогает выполнить заявленные KPI.

Безопасная и продуктивная атмосфера

От чего зависит эффективность команды? Google озадачился этим вопросом и провёл большое исследование Project Aristotle, которое показало, что очень многое зависит от атмосферы и негласных правил, принятых в команде. Наибольший вес имеют 5 факторов, которые важно создавать и поддерживать менеджеру.

Ключевой фактор, который идёт с большим отрывом от остальных, психологическая безопасность.

Людям крайне важно, чтобы их не критиковали и не высмеивали за новые идеи, не наказывали за ошибки, которые нельзя было предвидеть, например, при тестировании новых гипотез или технологий.

Поэтому руководителю важно уметь признавать свои ошибки и показывать собственную уязвимость и уметь поддерживать сотрудников, когда им сложно.

Но вот так «поддерживать» не надо

Также продуктивности очень способствуют единые правила игры и одинаковое понимание целей. Если все члены команды понимают, что они делают, почему это важно и какими принципами нужно руководствоваться при выработке решений, это избавляет от конфликтов и рассинхронизации команды.

Использование этих правил и принципов помогает сплотить команду и сделать результат её работы стабильным и предсказуемым.

С любовью, ваша М

Источник фото на тизере: Kelly Sikkema on Unsplash