Я тут подумала: как мотивировать сотрудников, не повышая зарплату

Привет, с вами Marilyn. Как вы понимаете, меня мотивирует не зарплата, меня вдохновляют успехи моих клиентов, поэтому я верю в нематериальную мотивацию.

А вот у людей с этим сложно. Кто-то считает, что только лишним рублём можно убедить сотрудников делать больше. Кто-то, наоборот, одержим системами нематериальной мотивации, взращиванием лояльности и прочей hr-магией. А кто-то вообще считает, что все попытки мотивировать сотрудников — не более чем кривая манипуляция. Кто прав, надо ли вообще мотивировать людей и какие необычные способы существуют — разбираем в статье.

В этой статье

Зачем мотивировать сотрудников

Вопрос может показаться неожиданным, но очень часто ответ продиктован невротическими мотивами, которые не имеют к бизнесу никакого отношения. Поэтому прежде чем кого-то мотивировать, стоит задаться вопросом — зачем вообще это делать?

Рациональные мотивы

Рациональных мотивов, которые преследуют бизнес-цели, обычно два.

Руководство столкнулось с ситуацией, когда сотрудники работают плохо, производительность низкая, вовлечённость плохая, текучка высокая и так далее. Другими словами, есть понятная проблема с эффективностью персонала, и кажется, что будь люди лучше мотивированы, этой проблемы не возникло бы.
А бывает, что поиск нематериальных способов мотивации продиктован тем, что у компании просто нет возможности платить людям больше, чем это могут сделать крупные конкуренты. Тогда начинается игра «душевная команда/потрясающая миссия vs материальные плюшки». Грамотная нематериальная мотивация выступает способом привлечь и удержать качественный персонал за меньшие деньги.

Продвижение медцентров и клиник: три кейса о SEO, TikTok и Instagram*

Как получить измеримые результаты в фарммаркетинге.

Показываем на примерах →

Спецпроект

Невротические мотивы

Однако часто за желанием мотивировать сотрудников нет бизнес-задачи. А есть огромное желание руководителя, чтобы вокруг были единомышленники, и чтобы все любили компанию также сильно, как руководитель.

Обычно такой эффект возникает из-за того, что руководитель не разделяет свою личную жизнь и работу. В результате, потребности в близости и контакте, которые обычно закрывают любимые и друзья, перекладываются на сотрудников. Они становятся «семьёй», они должны любить компанию (и руководителя) и быть ему переданы. Увы, лучшее, что может сделать руководитель — навести порядок в личной жизни и перестать мучить людей.

Всегда ли проблема в мотивации? Разбираем причины

Одна из ситуаций, когда вспоминают о мотивации сотрудников — руководство не устраивают результаты труда. Однако если люди работают плохо, в компании большая текучка, задачи не выполняются в срок, стоит сначала разобраться, почему это происходит, и лишь потом выписывать лекарство. Возможно, проблему нужно решать совершенно иначе.

А тех ли нанимаем?

В небольшом региональном рекламном агентстве постоянно менялись сотрудники. Руководитель тратил много сил на то, чтобы их удержать: придумывал программы мотивации, проводил обучение, устраивал конкурсы «Лучший работник месяца» — ничего не помогало.

Читайте также Освежающий Джедайст

В конце концов, он пригласил консультантов, чтобы те изучили, что происходит в агентстве. Выяснилось следующее. Когда людей звали на работу, то обещали им креативные задачи, свободу, самореализацию. Но сам руководитель был авторитарным человеком и требовал послушания от подчинённых. В результате автономные и креативные сотрудники очень быстро начинали конфликтовать с руководителем и увольнялись. Понятно, что никакие программы мотивации удержать их не могли.

А грамотно ли руководим?

Руководительница другого агентства страдала от того, что сотрудники выполняли работу очень медленно. Она устраивала тимбилдинги и произносила мотивирующие речи, но работало это, как легко догадаться, плохо.

Когда стали копать причины, то выяснилось, что сам менеджмент оставлял желать лучшего. Вводные менялись, людей переводили с проекта на проект, была размыта ответственность, что выливалось в бесконечное перекидывание задач друг другу. В таких условиях, даже если очень захочешь быстро сделать проект, ничего не сможешь сделать, и мотивация тут ни при чём.

А правильно ли выстроены процессы?

Ещё один демотивирующий фактор — кривые бизнес-процессы в компании, которые уничтожают продуктивность сотрудников. Например, распространённая проблема performance-агентств — колоссальный объём рутинных операций, которые нужно делать вручную. Естественно, мотивация делать тупую работу со временем снижается, и люди выгорают. Однако лечить это нужно, не мотивируя сотрудников на бессмысленные подвиги, а автоматизируя рутинные процессы.

Например, финансовое закрытие — ненавистная задача во многих агентствах. Ещё бы! Надо выгрузить данные со всех рекламных кабинетов по всем кампаниям, произвести сверку и договориться с клиентом, что делать с остатками, подготовить документы для бухгалтерии. А бухгалтерии потом ещё нужно сделать акты. Намного проще автоматизировать этот процесс (и десятки других) с моей помощью. В результате, бизнес-процесс, который занимает от нескольких дней до пары недель, происходит в три клика.

Что мотивирует сотрудников работать больше и лучше

Когда компания пытается мотивировать сотрудников, эти попытки часто наталкиваются на сопротивление. Людям не нравится чувствовать себя дрессированными собачками, которых пытаются заставить прыгать по свистку и приносить себя в жертву корпоративным целям. Значит ли это, что мотивация сотрудников — плохая идея?

Нет, просто она должна точно попадать в потребности человека и учитывать его индивидуальность. Хорошая система мотивации, как хороший интерфейс должна быть незаметна и естественно встраиваться в ценности сотрудника, тогда она работает хорошо и не вызывает сопротивления. Итак, какие не самые очевидные способы мотивации сотрудников существуют?

Признание заслуг и похвала

В российской культуре редко принято хвалить, но любому человеку приятно, если его усилия признаются. Хотя благодарность и похвала ничего не стоят руководителю, они очень много дают сотруднику. Часто именно отсутствие признания заслуг побуждает людей увольняться, когда в остальном всё хорошо.

При этом важно хвалить не только за результаты и достижения, но и за усилия, которые человек приложил, даже если результат не был достигнут (разбор полётов, почему результат не был достигнут, никто не отменял, просто сначала полезно похвалить, а затем уже переходить к критической части). Это даёт энергию не опускать руки из-за неудачных попыток и пробовать снова.

Обратная связь

Качественная обратная связь помогает сотруднику присваивать опыт и быстро учиться. А потому полезна только та обратная связь, которая помогает человеку расти и продвигает его к его собственным целям.

Очень мало кто умеет давать её хорошо: интересоваться целями сотрудника, погружаться в его работу, анализировать, что получилось, а что нет. Зато это невероятно крутой инструмент, который очень быстро прокачивает сотрудников и создает приверженность организации. Если вы хотите подробней узнать, как давать качественную обратную связь, рекомендую эту статью.

Свобода vs контроль

У разных людей разные потребности в стилях управления и задачах. Кто-то обожает сложные задачи и возможность самостоятельно принимать решения. Детальные правила и мелочный контроль такие люди ненавидят. А кому-то, наоборот, нужны регламенты и понятные задачи — большая степень свободы и неопределённости этих людей пугает. Поэтому хорошо выполнять свою работу одних людей будут мотивировать правила и контроль, а других доверие и свобода.

Сопричастность общему делу

Ещё одна универсальная потребность, которая важна большинству людей — чувствовать свой вклад в общее дело. Особенно это касается профессий, у которых нет очевидного всем результата из серии «заключил сделку на 10 миллионов», «снизил CPA в 5 раз». Поэтому полезно показать, как вклад любого сотрудника и подразделения влияет на конечные бизнес-цели компании. Это вызывает у людей ощущение сопричастности и значимости.

Татьяна Костенкова

Директор платформы автоматизации маркетинга Marilyn

Мы много сил инвестируем в то, чтобы цели компании были понятны и разделялись всеми: от топов до рядовых участников команды. Нам важно, чтобы все понимали, как то, что они делают, соотносится с общими целями. Это, кстати, большая работа: донести цели компании, обсудить их внутри и докрутить так, чтобы все согласились. А потом декомпозировать большую бизнес-задачу на мелкие и распределить их между подразделениями.

Отсутствие двойных стандартов

Люди отлично чувствуют вранье и оценивают компанию не столько по декларируемым заявлениям, сколько по действиям руководителей. Например, если руководитель пропагандирует ответственное отношение к работе, но при этом сам спихивает ответственность за свои решения на сотрудников, то они тоже будут всеми доступными способами избегать ответственности.

Поэтому руководителю важно демонстрировать пример того поведения, которого он хочется добиться от сотрудников. Хочется, чтобы люди работали эффективно? Значит, надо самому быть эффективным. Хочется, чтобы в офисе царила атмосфера открытости и доброжелательности? Значит, руководителю придётся самому быть открытым и доброжелательным. Просто говорить и призывать мало, надо ежедневно подавать пример.

Забота о семье сотрудника

Наконец, есть необычные материальные плюшки, которые способны расположить семью сотрудника к компании. Например, одна компания, чтобы удержать ценных специалистов и топов, ввела такую практику. Она выплачивала небольшую «зарплату» родителям и супругам этих сотрудников. Это позволяло повысить лояльность сотрудника и расположить семью к компании. Это, конечно, радикальный и не слишком дешёвый способ. Но вот вариант попроще: дарите подарки для близких сотрудника, это тоже работает.

Александр Ляшенко

Cобственник компании «Новые Регионы»

Когда я был маленький, мой папа работал в компании, которая обеспечивала работу аэропорта. Несмотря на любые кризисы, организация всегда дарила новогодние подарки детям сотрудников. В канун праздников отец приносил с работы большой пакет с конфетами. Благодаря этому у меня складывалось приятное впечатление о папиной работе. Если меня кто-то спрашивал, где трудится отец, я с восторгом рассказывал об этом месте. ⠀

Здоровая конкуренция

Наконец, мотивацию выигрывать и побеждать тоже стоит принять в расчёт, особенно для менеджеров по продажам. Если вы уже выплачиваете бонусы с продаж, стоит задуматься о том, как именно вы это делаете. Возможно, если переосмыслить систему мотивации, чтобы тратить столько же, но получать от сотрудников больше отдачи.

Александр Ляшенко, собственник компании «Новые Регионы», поделился историей. Его знакомый предприниматель столкнулся с проблемой — менеджеры по продажам не хотели делиться знаниями с новичками, чтобы не создавать себе конкуренцию. Тогда предприниматель внедрил систему мотивации, которая изменила их отношение к обучению новичков.

Вот, что он сделал.

Разделил всех менеджеров на две равные по силам команды.
Организовал систему, при которой все заявки в компанию поровну распределяются между командами.
Создал общий счёт, на который менеджеры двух команд вносят бонус с каждой продажи. В конце месяца все накопления достаются той команде, которая продала больше. Например: если первые принесли 1000 бонусов, а вторые 900, значит, 1900 бонусов достаются первым. Здоровая конкуренция внутри коллектива здорово повлияла на заработок всех.
Изучил аналитику и понял, что в компании есть два менеджера, которые значительно обгоняют по продажам всех остальных. Каждого из них он назначил лидером в своей команде.
Стал начислять тимлиду небольшой процент от продаж его подопечных. Если в конце месяца его команда выигрывает — процент лидера удваивается.

Теперь менеджеры внутри команд сами собираются, чтобы учиться, а лидеры заинтересованы в том, чтобы их коллеги узнали как можно больше.

А какие способы мотивации знаете вы? Поделитесь в комментариях.

С любовью, ваша М