Я тут подумала: как быстро принять верные решения и убедить команду их реализовать

Привет, с вами Marilyn. Мне приходится ежесекундно принимать тысячи правильных решений: поднимать и повышать ставки, перераспределять бюджеты в пользу эффективных кампаний, останавливать неэффективные площадки в КМС и РСЯ. Хотите, я и вас научу принимать сложные решения быстро и безошибочно? И не просто принимать, а делать так, чтобы команда воспринимала их как свои собственные и охотно реализовывала?

В этой статье

Сложные решения

Когда сложно принимать решения? Когда высок уровень неопределённости. Слишком многое неясно, слишком много противоречивой информации, слишком высокие риски в случае ошибочного решения. В этой ситуации сложно мыслить ясно — руководителей обуревают сомнения. Даже если удаётся убедить себя, что выбранный курс верный, надо ещё убедить в этом команду.

Другой пример. Нужно запустить масштабный проект, в который будет вовлечено много людей. Важно определить их роли, поделить между ними задачи, выделить ресурсы и добиться, чтобы люди работали как слаженная команда. Если проект принципиально новый, возникает много вопросов — как это правильно сделать.

Продвижение медцентров и клиник: три кейса о SEO, TikTok и Instagram*

Как получить измеримые результаты в фарммаркетинге.

Показываем на примерах →

Спецпроект

Руководствуясь принципом «одна голова хорошо, а две — лучше», руководители созывают совещания, где совместными усилиями пытаются выработать стратегию и договориться о том, как лучше организовать работу. Результат часто бывает плачевным.

Почему штурмы и планёрки часто не эффективны

Возможно, ваша компания — исключение, но обычно общие встречи, планёрки и стратегические штурмы оставляют желать лучшего. Люди приходят на них и либо отсиживаются, либо тратят кучу времени, обсуждая второстепенные вещи, либо виртуозно обходят важные проблемы, либо азартно спорят. В худшем случае нужные решения не принимаются, в лучшем — на это уходит слишком много времени. Почему это происходит? Есть несколько причин.

Люди не говорят, что думают на самом деле, поскольку не чувствуют себя в безопасности. Они боятся, что их идею могут счесть глупой, что их мнение может не понравиться руководству. Что если они выступят с критикой, их не взлюбят те, кого они критикуют.

А ещё они боятся, что реализацию новых идей повесят на них: «Раз такой инициативный, то сам и делай!»

Проще промолчать и согласиться даже с заведомой чушью.
Часто между отделами разгораются настоящие войны и ведутся вечные споры на тему, кто вносит больший вклад в работу. В результате вместо того, чтобы выслушать другую сторону, люди фокусируются на том, чтобы отстоять своё мнение. Причём, чем выше авторитет и уровень экспертности сотрудника, тем сложнее до него достучаться.
Люди могут использовать совещания для достижения личных, а не общих целей. Протолкнуть свою идею, польстить руководству, похвастаться достижениями, высмеять оппонента или просто потратить как можно больше времени на обсуждение, а не на работу.
Проблему усугубляет то, что репутация совещаний во многих компаниях уже подмочена.

Как только кто-то предлагает «собраться и обсудить вопрос», люди думают: «Опять эта профанация, снова два часа потерянного времени».

Даже если руководство захочет провести эффективное совещание, сотрудники не поверят и отработают для галочки.
Совещания могут проходить тяжело, поскольку либо ими никто не руководит, либо люди, которые их ведут, к ним не готовятся и не умеют управлять групповыми процессами. Даже если они понимают, к чему хотят в результате прийти, они обычно недооценивают подводные камни, которые возникают в ходе обсуждения.
Наконец, часто решения не столько принимаются в ходе общего обсуждения, сколько спускаются сверху руководителем. Если команда не согласна (но боится спорить), она вольно или невольно начинает эти решения саботировать. Например, реализуя их так, чтобы руководитель сам убедился, что толку никакого.

Про совещания из книги «100 способов казаться умнее, чем на самом деле»

Есть ли способ обойти все перечисленные подводные камни и принимать сложные решения быстро и эффективно? Да, это можно сделать с помощью фасилитации.

Что такое фасилитация и чем она полезна

Фасилитация — это способ организовать встречи так, чтобы они проходили эффективно. Для этого приглашают специально обученного человека — фасилитатора (эту роль может взять на себя и кто-то из сотрудников, лишь бы у него были необходимые навыки). Задача фасилитатора — создать безопасные условия, в которых каждый может высказать мнение и добиться того, чтобы люди друг друга услышали, помочь им не отклоняться от заданной темы.

По сути фасилитатор создаёт условия, при которых участники встречи становятся соавторами принимаемых решений. Соответственно, их не приходится убеждать, что это верные решения, они сами берут на себя ответственность за их реализацию.

Что даёт фасилитация

Фасилитатор сконцентрирован на том, как проходит процесс обсуждения, но не лезет в содержание. Это важный момент. Если совещанием руководит сотрудник, у которого есть свой взгляд на проблему, он, пользуясь властью модератора, может задвигать мнения, которые не согласуются с его мнением, вступать в споры. Фасилитатор же следит за тем, чтобы все высказались, и не склоняется ни на чью сторону.

Фасилитатор помогает каждому вытряхнуть своё понимание ситуации и донести его до других.

Это большое достижение, поскольку маркетолог не всегда понимает программиста, менеджер проекта — дизайнера, и, конечно, никто не понимает аналитика :–)

Никто не понимает аналитика, никто

Фасилитация позволяет собрать из разрозненных кусочков пазла целостную и полную картину происходящего.

Ещё один плюс фасилитации — участники встречи могут сосредоточиться на решении проблем, им не нужно думать об организации процесса. Например, следить за временем, думать: «А туда ли мы идём? А вдруг мы что-то упустили? Все ли высказались?» Фасилитатор снимает эти проблемы, и вы можете заниматься тем, чем должны — участвовать во встрече, а не организовывать её.

Как выглядит фасилитация

Всё начинается с того, что инициатор встречи обговаривает с фасилитатором её результат. Например: «Нам нужно придумать идеи, как заработать денег прямо сейчас, иначе закроемся на лопату. В конце встречи нужен список реалистичных идей, которые можно воплотить за одну-две недели». А дальше фасилитатор придумывает, как привести группу из точки А в точку Б.

Для участников встречи фасилитация может выглядеть просто как общее обсуждение проблемы. Или фасилитатор может использовать работу в мини-группах. Или попросить написать свои предложения на карточках, повесить их на доску, а потом всем вместе обсудить.

Фасилитатор не вмешивается в содержание дискуссии, а руководит исключительно процессом. Он может даже не понимать, о чём идёт речь (но команда должна понимать). Допустим, команда хочет запустить новое направление, и на доске появляется каша из тезисов со словами: «Research, Юнит-экономика, B2B, Фримиум». Фасилитатору не надо разбираться в стартаперской терминологии, он просто скажет: «Вот результат вашей работы. Что скажете? Что здесь для вас важного? Как это соотносится с целью встречи? Насколько вы готовы двигаться дальше?» Ему не надо знать, что значит «юнит-экономика», ему надо знать, как люди взаимодействуют между собой.

Идеальная фасилитация невидима. Фасилитатор просто выстраивает общение так, чтобы участникам встречи было легко договориться. Если ему это удаётся, то у команды остаётся чувство, что она все сделала сама.

В каких случаях можно использовать фасилитацию

Фасилитация — многогранный инструмент. С её помощью можно:

разработать стратегию;
описать сложный бизнес-процесс, в который вовлечено много людей;
создать обучающую книжку для менеджеров по продажам, контент-план или инструкцию;
произвести разбор полётов по сложному проекту;
разработать планы подразделения или компании.

Фасилитация полезна для любых задач.

Поиск решения. Если команда заходит в тупик, то фасилитатор помогает ей раздвинуть рамки мышления и взглянуть на ситуацию под другим углом.
Анализ ситуации. Если нужно проанализировать или спрогнозировать ситуацию, фасилитатор помогает разобраться с тем, где команда находится сейчас, куда должна прийти и что для этого ей надо сделать.
Генерирование идей. Чтобы мозговой штурм был успешен, важно разжечь креативность и помочь группе выйти за привычные рамки.
Сбор информации и мнений. Когда людей много, нужно потратить кучу времени, чтобы узнать мнение каждого, а затем ещё больше, чтобы каждый узнал, что думают остальные. Фасилитация помогает быстро обменяться видением ситуации и выработать выгодное для всех решение.
Разрешение конфликтов. Фасилитатор создаёт безопасную атмосферу, в которой люди могут поделиться своими трудностями и претензиями. Это позволяет озвучить проблемы, которые раньше замалчивались, и начать их конструктивно решать.

Когда фасилитация не поможет

Однако с фасилитацией связаны две проблемы.

Во-первых, она требует времени. Одна встреча редко длится меньше трёх часов подряд, а иногда может занимать 1–2 дня (поэтому её нецелесообразно использовать для решения небольших вопросов). Не всегда команда может найти столько свободного времени.

Во-вторых, фасилитация резко увеличивает продуктивность команды. Например, люди собираются на полдня и выходят с готовым планом задач на три месяца вперёд. Или топ-менеджмент год не может договориться о стратегии, а за день им удаётся не только договориться, но и накидать подробный план по её реализации. В результате, самое частое чувство, с которым выходишь с фасилитации: «Ох, сколько всего предстоит сделать. Где взять на это время?»

Хотя если вы работаете в рекламном агентстве, то тут как раз всё просто. Продвинутая система автоматизации рекламы может освободить вам десятки часов, чтобы у вас было время на фасилитацию и внедрение результатов.

С любовью, ваша М