Стоит ли растить топов внутри компании или круче нанимать их со стороны?

Несоответствие российского высшего образования современным трендам и отсутствие полноценных программ обучения для отдельных специальностей привели к тому, что многие компании всё чаще нанимают молодых специалистов для их дальнейшего роста внутри. Согласно исследованию «Авито Работы», более 80% работодателей готовы нанимать сотрудников без опыта. Но как поступить в ситуации, если квалифицированный специалист нужен компании прямо сейчас? Российские предприниматели поделились своим мнением — нанимать или растить?

Анастасия Файзуленова

Основательница и CEO Checkme

В этой статье

Если вы стартап, сто́ит привлекать специалистов извне

В стартап сто́ит привлекать уже «готовых» ребят с необходимыми компетенциями. По сути, мы покупаем экспертный опыт, чтобы сократить путь к успеху. Корпорации могут позволить себе инвестировать время и деньги в обучение. В стартапе же подход иной — хочется получить самостоятельного и компетентного сотрудника, который будет выращивать компанию, а не наоборот.

Если вы стартапер и финансы не позволяют нанять топа — попробуйте договориться с ним на следующих условиях. Например, предложить опциональную программу, при которой c-level понимает, что за пару лет он может заработать больше денег, чем за годы в корпорации. Иногда такими специалистами движет мотивация — например, желание прокачать компанию своим опытом или воплотить в жизнь необычный социальный проект.

Андрей Мигальников

Сооснователь сервиса видеовиджетов и видеоотзывов GetReview

Растить можно в стартапе, но далеко не всех сотрудников

Привлекать человека из среды или выращивать своего бойца — вопрос, который полностью зависит от стадии роста вашего продукта. Если бизнес молод — воспитывайте новичков, если активно развиваетесь и в ресурсе — смотрите на конкретные задачи. Так, кратно выросшая нагрузка на серверную часть означает, что пора подыскивать матерого CTO, а выход на новые рынки логичным образом можно закрыть расширением компетенций команды опытным CPO.

Стартапы и небольшие компании обычно живут в дефиците средств, они не способны утолить зарплатный голод среднестатистического топа без последствий для кассы. Эффективность тоже хромает. Прокачанные специалисты привыкли работать на других масштабах. В особенности те, кто долгие годы трудился на благо корпораций и привык к бюрократии и размеренным темпам работы.

По нашему опыту, джуны-разработчики вырастают до крепких сеньоров за один-два года. То же самое и в клиентском сервисе. Инвестиции в таких ребят стоят куда дешевле, чем наём топа. Однако есть и обратная сторона монеты: не все усилия окупаются. Следите за мотивацией вашего подопечного — уже через три месяца испытательного срока можно сделать вывод о том, готов ли человек развиваться дальше и стоит ли тратить на него деньги и время. Ну а если вы стабильно сталкиваетесь с ситуацией, когда вставшие на ноги воспитанники покидают вас в поисках лучшего места, задумайтесь о том, как устроена корпоративная культура и насколько справедливо распределение благ и внимания в команде.

Иван Пипченко

Основатель агентства веб-разработки OUTSIDE Digital (ex-Kodix)

Лучше растить сотрудников внутри и давать им возможность развиваться

Переманивать топ-менеджеров для небольших компаний может стоить дорого. Конечно, их компетенции позволяют сразу ворваться в рабочий процесс и сделать команду сильнее. Но для таких профессионалов надо создавать интерес, причём не только финансовый, но и нематериальный. Кстати, эксперты из крупных компаний бывают очень инфантильны, поэтому выбирать надо аккуратно.

Выращивать таких специалистов лучше внутри. Всем hard skills можно научить. Куда важнее образ мысли и искра в глазах. Поэтому мы стали брать людей без крутого опыта и помогаем им развиваться. По нашему последнему срезу данных, такой подход куда эффективнее, чем найм топов. Отмечу, что рынок труда в России очень печальный. Опытных специалистов мало, и все они давно уже работают в корпорациях.

Павел Мельников

Основатель и СЕО «Делателей офисов»

Находи́те сотрудников по общности идей и мэтчингу

Я беру в команду людей, с которыми мы могли бы думать в одном направлении. Я оцениваю потенциал сотрудника, хотя у него может и не быть релевантного опыта. Правильный мэтчинг людей в команде по психотипу для меня важнее, чем компетенции. Недавно я нанял девушку на позицию операционного директора просто потому, что мне понравилась её подача мысли.

В современном мире существует human design и ещё куча других техник, которые позволяют оценить психотип человека. Такие методы более ценны, чем книги по стратегиям ведения бизнеса и управления ресурсами. Даже сторонние компании — подрядчиков или партнёров — я выбираю по этому принципу. Наверное, всё это звучит слишком несерьёзно, но это не так. Конечно, я смотрю на людей, умеющих добиваться целей и эффективно работать. Именно среди них я ищу тех, с кем мне эмоционально комфортно. Мой подход заключается не в оценке успешности человека, а в оценке его потенциала.

Егор Гурьев

Cооснователь Playkey

Если появляется возможность растить внутри — дерзайте!

Необходимо начать с того, каких людей и компетенций критически не хватает на данный момент в компании и есть ли из кого их выращивать. Если нет подходящих кандидатов внутри, нужно искать готовую компетенцию на стороне, иначе появляется риск серьёзных неприятностей. На заре своего бизнеса я решил сделать финансового директора из опытного, но, как выяснилось, совершенно неподходящего для этой роли сотрудника. Всё закончилось плохо — из-за ошибок в отчётности компания потеряла несколько миллионов рублей.

В случае технических вакансий наш опыт можно назвать особенным. Так как Playkey был одним из первых сервисов облачного гейминга в России, долгое время мы не могли найти специалистов, разбирающихся в кодировании, декодировании и передаче видео. Поэтому приходилось нанимать начинающих джунов/мидлов и давать им время разобраться в технологиях и учиться на своих ошибках. Вместе с ними мы привлекали сторонних экспертов, которые помогали в прокачке команды. Поэтому можно резюмировать, что технологический успех Playkey во многом обусловлен комбинированным подходом: начинали с внешних экспертов, ставших тренерами для ядра команды, которое выросло профессионально и далее уже смогло самостоятельно обучить новое поколение.

Виталий Крылов

Cооснователь и СЕО образовательной платформы «Академия Перемен»

Лучше работает комбинированный подход к работе

Растить сотрудника внутри или нанимать «звёздного» эксперта — зависит от стадии и темпов роста компании. В случае стартапа, который растёт в геометрической прогрессии, внутри компании просто не будет такого количества сотрудников, чтобы их назначать на руководящие позиции. Здесь выходом может стать только внешний наём.

Проблема в том, что за крутых специалистов приходится конкурировать не только с другими стартапами, но и с корпорациями, готовыми предложить хороший соцпакет, высокую зарплату и понятный карьерный трек для сотрудников. Выход здесь один — нанимать экспертов с похожим майндсетом, которые, как и вы, хотят завоёвывать мир, учиться в процессе и создавать будущих единорогов. У стартапа есть и ещё одно преимущество —— возможность использовать нестандартные подходы в найме и развитии HR-бренда и находить экспертов там, где корпорации обычно не ищут: в Instagram, TikTok или Clubhouse.

В ситуации, когда компания уже вышла из стадии быстрого роста, безусловно, появляется больше возможностей растить топ-менеджмент из своих сотрудников. Это правильно. Во-первых, так вы покажете другим сотрудникам их возможный карьерный путь. Во-вторых, скорее всего, получите лояльного к компании руководителя. А в-третьих, такие руководители, как правило, становятся евангелистами компаний и хорошо работают на HR-бренд.

Ирина Новикова

Руководитель Algoritmika Coding Bootcamp

Сначала привлеките сильных хедов, которые смогут растить джунов

Всё очень сильно зависит от конкретного кейса и от стадии развития компании. Если компания на стадии взрывного роста — ей некогда брать очень много джунов и растить их до топов, нужны готовые профессионалы прямо сейчас, чтобы бежать быстрее.

Растить внутри можно, и это круто только при наличии сильных руководителей. Любому сотруднику важны три вещи:

чтобы было комфортно с руководителем и командой;
чтобы было комфортно с точки зрения культуры компании;
чтобы были перспективы роста.

В этом случае он будет успешно и быстро расти в рамках одной компании. Если сотрудников растить внутри — формируется мощная культура, и никакой человек, пришедший извне, не сможет её испортить. К тому же это хорошо не только для атмосферы внутри компании, но и для бренда работодателя — в компанию, где в развитие сотрудников руководство вкладывает ресурсы, люди идут работать охотнее.

Роман Кумар Виас

Основатель Qmarketing Academy и агентства Qmarketing

Даже лучший специалист не сможет на новом месте сделать прорыв сразу

Схантить топ-менеджера из конкурентоспособной компании — дорогостоящее решение. Новый сотрудник начинает приносить прибыль только через полгода, до этого момента вы будете вынуждены вливать немалые деньги в онбординг. Дерзайте, если ресурс позволяет ждать. Терпение окупается.

Вместе с тем будьте бдительны и не отказывайтесь от основ конкурсного отбора в погоне за топами: пообщайтесь с его бывшими коллегами или партнёрами, предложите решить кейсы на интервью или предоставьте тестовый период. Часто случается, что матёрые управленцы не могут эффективно решать те кейсы, с которыми они ранее не сталкивались, — это связано с заточкой специалиста под конкретный бэкграунд или специфику бизнеса. Обычно тем, кто посвятил долгие годы или даже десятилетия одной компании, перестроиться под новые задачи бывает крайне сложно.

А вот дизайнеров, маркетологов и программистов можно вырастить самостоятельно. В Qmarketing микс в этом плане: есть сотрудники, которые развивались вместе с нами, а есть эксперты со смежным опытом, которых мы искали на стороне. При этом, чтобы вырастить начинающего специалиста до уровня топ-менеджера, потребуется несколько лет активного развития.

Дмитрий Сульман

CMO Callibri

Софт-скиллы решают больше!

Нанимать новых сотрудников — это всегда палка о двух концах. Сложности возникают при найме и высшего менеджмента, и сотрудников среднего звена. Что касается последних: если привлекать специалистов с хорошим опытом и навыками, они смогут довольно быстро влиться в рабочий процесс и показать достойные результаты с первых недель. Но зачастую у них завышенные требования к компании, а, значит, есть риск того, что с ними будет сложнее взаимодействовать и находить компромисс. Если нанимать менее опытного сотрудника, будьте готовы к высоким издержкам, в первую очередь издержкам времени на обучение, которые окупятся далеко не сразу. Но преимущество новичков в том, что часто они очень открыты и готовы впитывать новую информацию каждый день, у них пока что отсутствует профессиональная деформация.

Поэтому, на мой взгляд, лучше нанимать начинающего специалиста, но всё же с небольшим опытом. То есть не совсем новичка, который не понимает азов профессии, а джуниора, готового обучаться и расти дальше. Ещё один важный фактор — софт-скиллы. На мой взгляд, хорошие навыки коммуникации, эмпатия, проактивность, способность учиться и искать компромиссы сегодня важнее, чем сильные профессиональные компетенции при невозможности сработаться с командой. В реальности найти такого сотрудника нелегко. Поэтому между топовым специалистом и неопытным новичком я бы выбрал человека с хорошим набором софт-скиллов, даже если у него не так много опыта.

Нанимать или растить? Топ-10 советов от российских предпринимателей

Если вы только открыли свою компанию, лучше привлекать уже готовых специалистов с хорошим бэкграундом на рынке труда.
Такая же механика работает, если вы планируете выход на международный рынок или открытие нового направления внутри бизнеса.
Но даже самый опытный специалист не может гарантировать быстрого роста. Новый человек в команде начинает приносить прибыль только через полгода, пока вы будете вливать немалые деньги в онбординг.
Помните: опытный СТО, СМО или СОО стоят дорого. Если вы хотите переманить такого специалиста из корпорации, но пока не можете себе его позволить, предложите ему опциональную программу или другие материальные и нематериальные бенефиты.
Если и в таком случае привлечь достойного специалиста извне не получается, рассматривайте настоящих энтузиастов с похожим майндсетом, которые готовы покорять мир вместе с вами.
Но у всего есть исключения. Технологическим стартапам и уникальным на рынке продуктам не обойтись без помощи начинающим специалистам, которых необходимо будет растить внутри.
Когда вы находитесь в стадии быстрого роста или вышли на высокие показатели выручки, стоит серьёзно задуматься о выращивании топ-менеджмента из своих сотрудников.
Но не забывайте, что обучение — это тоже серьёзный риск. Не факт, что ваши финансовые и временные ресурсы окупятся.
А вообще почти в любом бизнесе можно растить внутри дизайнеров, маркетологов, программистов и других технических специалистов.
Бонусом предлагаем рассмотреть другой способ найма топов, опираясь на внутренний голос и мэтчинг по психотипу. Не важно, какие компетенции и опыт у специалиста, главное — идти с ним в одном направлении.

Источник фото на тизере: Dainis Graveris on Unsplash