Как мы е̶л̶и̶ ̶с̶о̶б̶а̶к̶у̶ геймифицировали обучение

В этой статье

Как мы начали нашу «Кругосветку»

В 2020 году мы провели довольно тривиальную, но от этого не менее репрезентативную оценку руководителей по методике 360 градусов. В оценке участвовали руководители всех звеньев. Стало ясно, что определённые компетенции требуют прокачки, причём зоны для роста есть как у линейных руководителей небольших отделов, так и у топ-менеджмента.

Мы составили примерно такой список компетенций: развитие, новаторство, постановка задач, мотивация, контроль, донесение целей компании, разрешение конфликтов, кроссфункциональное взаимодействие, обучение, оцифровка деятельности, управление в кризис.

В условиях нестабильности на фоне пандемии и наличия у нас 4-х офисов в России, где работают руководители, нам был нужен формат обучения, который бы увлёк и объединил, не требуя регулярных очных встреч. Так родилась наша «Кругосветка».

В Demis Group мы знаем, как быстро запускать новые проекты. По правилам стартапов наши внутренние новинки мы стараемся запускать, как только появилось MVP. Но при этом мы всегда готовы к неожиданным поворотам и быстрым изменениям. Так, в своё время мы запускали внутреннюю валюту и корпоративный интернет-магазин, где можно приобрести не только корпоративный мерч и сертификаты в ритейл-сети, но и дополнительный выходной и обед с генеральным директором. А ещё благотворительные ярмарки, в которых лоты готовят сами сотрудники. И даже конкурс на лучший дизайн рабочего кабинета руками сотрудников.

Продвижение медцентров и клиник: три кейса о SEO, TikTok и Instagram

Как получить измеримые результаты в фарммаркетинге.

Показываем на примерах →

Спецпроект

Быстро продумав механику игры и собрав команды (в каждой из которых мы сделали микс из руководителей разных уровней и профилей — всего 50+ участников «Кругосветки»), мы выслали первое письмо:

«Легенда: где-то в далёкой-далёкой Галактике… Demis Group стало тесно в пределах России, и компания приняла решение покорять мир. Для реализации этой поистине глобальной задачи сформировано 6 команд: каждая отправляется в свою страну, чтобы открыть филиал Demis Group и вывести его на максимальный уровень прибыли…»

Геймификация — это правила

Механика была следующей. «Кругосветка» состоит из 5-ти модулей (+ нулевой командообразующий модуль, когда команда должна по подсказкам угадать, в какой стране оказалась, придумать себе название и презентовать себя, а также завершающий итоговый модуль, объединяющий все знания и навыки). Каждый модуль — это отдельная бизнес-задача. Но все задачи связаны единой сюжетной линией, развивающейся от модуля к модулю.

Существуют игровые «сотрудники» с подробно описанными портретами, в отношении которых команды осуществляют свои управленческие действия. По легенде, эти сотрудники достались команде при покупке местной компании.

Помимо самой бизнес-задачи, оформленной в виде командного кейса с участием игровых сотрудников, есть индивидуальные задания по этой же теме для каждого участника команды. Так мы перекидываем мостик от теории через тренировку на «кошечках» к реальным боевым задачам, которые нужно решать в работе со своей фактической командой.

Для решения кейсов и индивидуальных заданий каждая команда получила доступ к материалам по теме каждого модуля: библиотеке видео, книг, презентаций, лайфхак-выжимок. Итого за «Кругосветку» мы разобрали 25 конкретных управленческих инструментов и прочитали 10 книг следующих авторов: Иванова, Вагин, Кови, Голдратт, Друкер, Бланшар, Лэйн, Горбатов, Майорова, Романов, прослушали 2 аудио-семинара Фридмана.

В конце каждого модуля проходит «защита» командных заданий и сдача индивидуальных. За каждое задание в соответствии с критериями оценки команде начисляются/снимаются рубли (не побоимся этого слова — десятки и сотни тысяч рублей ☺). Результаты озвучиваются на ежемесячных общих собраниях и фиксируются в турнирной таблице.

Совет: если вы делаете геймификацию — уделите время механике, правилам начисления очков, критериям оценки и следите за жёстким исполнением. В противном случае будет +1 проблема к списку ниже.

Три шага digital-ниндзя

Трудности внедрения

Нет смысла описывать идеальную картинку, где все с бешеным энтузиазмом бросились участвовать в нашем проекте, обучались до слабости в ногах и обожали «Кругосветку». Мы столкнулись с целым рядом проблем, которые решали по мере поступления и трансформировали проект, учитывая новые вводные. Вот основные трудности.

1. «У нас нет времени»

Как говорил Огилви, по статистике, продолжительность жизни топ-менеджеров в рекламных агентствах меньше, чем в других бизнесах. Не будем настолько категоричными, но тот факт, что интенсивность труда в агентстве высока, неоспорим. Но ведь за этим возражением скрывается фактически несколько иное: «это не важно, не в приоритете».

Как решали

Ещё крепче привязали цели проекта к стратегическим целям компании. Расширили горизонты планирования и донесли эти идеи до участников. Проект стал более идеологическим: то, что не нужно на этом этапе, станет очень нужно на следующем.

Заручились авторитетной поддержкой генерального директора. В том числе применяли его личные рекомендации по книгам и форматам обучения, которые нужно использовать.

Оптимизировали учебные материалы. После первого модуля уменьшили объём как самих материалов, так и заданий, ввели живые онлайн мастер-классы с участием внутренних и внешних тренеров, сместив акцент с самообразования на многоканальность обучения.

Увеличили время на прохождение модуля с одного месяца до двух.

2. «Мы и так всё это знаем»

Или боимся признать, что чего-то не знаем и страшимся перемен, понижения своего статуса? Находимся в зоне комфорта, для существования в которой достаточно имеющегося багажа. Или так: знать — знаем, но не факт, что применяем.

С другой стороны, действительно, в проекте участвовали руководители разных уровней подготовки.

Как решали

С течением времени более прокачанные заняли позиции менторов, участвовали в обсуждениях, оценке, давали свои советы и демонстрировали модель поведения, которая помогает двигаться и двигать вперёд весь бизнес.

«Защиты», на которых команды презентовали свои решения кейсов, стали площадками, где топ-менеджеры смотрели на своих руководителей в новом ракурсе и давали обратную связь.

Проводили строгий отбор материалов. Даже привычные инструменты типа SMART показывали с новых сторон.

Приятный бонус

Сейчас впереди у нас последний, завершающий модуль. Проект из «навыкового» превратился в «концептуально-коучинговый». Пожалуй, наибольшим достижением стал именно рост осознанности руководителей: осознанного отношения к процессу обучения и саморазвития и в целом к своему управленческому стилю.

Мы прошли весь цикл изменений от непринятия и сопротивления до синергии. Мы много работали с ограничивающими убеждениями, стереотипами и ментальными установками руководителей. Сквозная задача по командообразованию реализовалась естественным путём: игровые позитивные и продуктивные связи между людьми перенеслись на реальную работу, превратились в новый уровень взаимоотношений. Проект растянулся во времени — из полугодового вырос в годовой, и многие уже спрашивают про «Кругосветку-2».

В итоге прокачка скиллов — по сути лишь приятный бонус «Кругосветки».

Авторы: Татьяна Селиверстова, Ольга Рубина.

Источник фото на тизере: Sergey Semin on Unsplash